美的集團(tuán)董事長方洪波“企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個(gè)人。”

　　13年前，70歲的美的公司創(chuàng)始人何享健把公司交給了45歲的方洪波。在那場意義非凡的交班儀式上，方洪波僅說了兩句話，他說，“千里馬常有，而伯樂不常有”，第二句話是，“我只是美的發(fā)展歷史中的一個(gè)過客”。

　　方洪波清晰知道自己是誰，一個(gè)過客。

　　正是這名過客，創(chuàng)造了中國商業(yè)史上罕見的增長奇跡。在他接任美的董事長這十三年，美的收入增長了 4 倍，從 1000 億 到 4000 億；市值翻了 8 倍，上漲了超過 5000 億，目前位列 A 股民企市值第三，僅次于寧德時(shí)代和比亞迪。他重塑了美的，將其從傳統(tǒng)的家電制造商轉(zhuǎn)型成了一家科技驅(qū)動(dòng)的多元化集團(tuán)，產(chǎn)品賣向全球。

　　每一位優(yōu)秀企業(yè)家，都是在獨(dú)特的生存土壤中，生長出屬于自己的路。方洪波的獨(dú)特處境在于，他執(zhí)掌著規(guī)模龐大的企業(yè)，手握極大權(quán)力，卻既非創(chuàng)始人，也非所有者。在這樣極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，他不僅實(shí)現(xiàn)了卓越成就，還守住了自我本真。這一切，都源于他對自我的清晰認(rèn)知。

　　他始終將自己定位為繼任者、交棒者，禁止公司懸掛自己的照片，摒棄口號式企業(yè)文化，甚至不允許員工稱贊自己。但與此同時(shí)，他深知自己要成為大膽的改革者、真正的企業(yè)家，而非安于現(xiàn)狀的守業(yè)者。正因如此，他敢于變革、敢于認(rèn)輸、敢于自我否定，帶領(lǐng)美的一路向前。

　　企業(yè)家所處環(huán)境千差萬別，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理理論。一位接觸過方洪波的企業(yè)家說，他認(rèn)為方洪波是真正的管理大師，因?yàn)樗x擇順應(yīng)環(huán)境、尊重規(guī)律，探索出適配美的的發(fā)展路徑與獨(dú)特的管理方法，并高效的執(zhí)行。最終，歷史回報(bào)了他。

　　今年 4 月，在佛山陽光明媚的午后，方洪波向我們回憶起 33 年前他初來乍到時(shí)，還是塵土飛揚(yáng)的佛山順德北滘鎮(zhèn)。時(shí)代已是滄桑巨變，當(dāng)年如裕華、萬家樂、春蘭、新飛等明星企業(yè)，多數(shù)已經(jīng)消失。方洪波說，每一個(gè)時(shí)代都有群星閃耀，隨著時(shí)間推移，多數(shù)都星光暗淡。而企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個(gè)人。

　　談話的最后，我們問他，假如有一天你退休，你希望人們?nèi)绾斡涀∧恪⒍x你？

　　他回答，“過客，過去了人家就忘記了。” 當(dāng)他描述自己是一名過客的時(shí)候，有點(diǎn)清醒，甚至有點(diǎn)瀟灑。

　　方洪波很少接受訪談，這是他近十年來屈指可數(shù)的深度專訪。我們的交談從下午 4 點(diǎn)持續(xù)到了 6 點(diǎn)多——沒錯(cuò)，他要準(zhǔn)點(diǎn)下班了。

　　我不加班，也不鼓勵(lì)員工加班

　　晚點(diǎn)：前陣子美的上了熱搜，因?yàn)橐髥T工必須六點(diǎn)二十下班。這源于你今年 1 月簽發(fā)的《關(guān)于簡化工作方式的要求》，提出了 “六條禁令”，其中就包括 “嚴(yán)禁下班時(shí)間開會、形式主義加班”。為什么這么反感加班？作為一名 5800 億市值企業(yè)的董事長，你自己加班嗎？

　　方洪波：我從來不加班，沒有說 6 點(diǎn)之后還上班，這絕對不可能，周末加班也從來沒有，我過去 20 年都是這樣。

　　晚點(diǎn)：那對你來說什么最重要，生活嗎？

　　方洪波：把這個(gè)企業(yè)經(jīng)營好最重要，表面上看我很輕松，但我的腦袋時(shí)刻都在思考，是累的。

　　自己的人生也很重要，你不能為了工作沒有生活，那人還有什么意思。他們都很清楚，我從來沒有 6 點(diǎn)鐘之后開過會。

　　晚點(diǎn)：你一邊鼓勵(lì)高管和員工要無懼競爭，要敢于 “內(nèi)卷”，一邊又要求大家 6 點(diǎn)必須回家，這不是矛盾嗎？

　　方洪波：我說的 “內(nèi)卷”，是指企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營業(yè)務(wù)上要競爭，這里面就包括 “簡化”。我們要簡化多余的、不產(chǎn)生價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，加班是其中一種，95% 以上的加班都是形式主義的加班，它是沒有意義的。你守在工位、搞那么多報(bào)表，沒有用。

　　晚點(diǎn)：你在今年初美的經(jīng)營管理年會上講，2025 美的經(jīng)營思路是 “以簡化促增長”。你說面對復(fù)雜變化，關(guān)鍵要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單；我們復(fù)雜，世界也會像迷宮一樣復(fù)雜。

　　方洪波：以簡化促增長什么意思？就是企業(yè)大了就會生病，跟人一樣，層級越來越多，細(xì)分模塊越來越多，出現(xiàn)了很多不必要的、多余的、沒有價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，哪怕一個(gè)動(dòng)作也是活動(dòng)。

　　比方說，小米做空調(diào)可能產(chǎn)品型號少一點(diǎn)，我們一上來就幾百款產(chǎn)品，里面有很多是多余的。

　　晚點(diǎn)：為什么不一開始就限制，而是搞了幾百款后才限制？這中間就是大量的浪費(fèi)呀。

　　方洪波：企業(yè)一大了有些東西失控了。企業(yè)發(fā)展的過程中，很多時(shí)候是為增長而增長的，我們現(xiàn)在簡化一些工作，說明過去有些過度的發(fā)展。但有任何問題、不足，沒關(guān)系，我們?nèi)ソ鉀Q。

　　晚點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)減少不必要的經(jīng)營活動(dòng)，會讓員工不敢做動(dòng)作么？這和你鼓勵(lì)大家要勇于嘗試、探索，矛盾嗎？

　　方洪波：我覺得不矛盾。我們今年減少了那些虧損的、做不起來的、看不到希望的業(yè)務(wù)，就是你曾經(jīng)豪情萬丈想把它干起來，現(xiàn)在證明你沒有這能力，那我們就把它砍掉。

　　包括小家電，2022 年我們關(guān)了一批，還不夠，我們沒能力搞那些小的。市場上有小熊、北鼎，他們公司小，成本低。我們體制性成本太高，搞不過這些新型企業(yè)。家電業(yè)務(wù)我們很多也在減 SKU，非核心業(yè)務(wù)更是要關(guān)停并轉(zhuǎn)、出清冗余。

　　晚點(diǎn)：我感覺美的做業(yè)務(wù)的方式是，先內(nèi)部賽馬跑一段時(shí)間，隔一段時(shí)間再統(tǒng)一調(diào)整，大開大合。

　　方洪波：我們先發(fā)揮活力，不發(fā)揮活力那么多家電品類我們做不起來。同樣我們現(xiàn)在做 To B 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，我不知道哪一個(gè)是未來，會轉(zhuǎn)型成功，也要試錯(cuò)、摸索，但到了一定的階段，我們可能要關(guān)停并轉(zhuǎn)。

　　晚點(diǎn)：怎么把握關(guān)停并轉(zhuǎn)的節(jié)奏？如何確定這個(gè)時(shí)候就該收縮，該專注？

　　方洪波：就是企業(yè)家直覺。當(dāng)然也不是瞎直覺，首先你要有知識框架，然后有商業(yè)實(shí)踐，對環(huán)境的感知。春江水暖鴨先知，你要感受一切，然后再形成一種直覺。我忘記誰講的，他說管理到一定階段，科學(xué)只占 30%，直覺占 70%，商業(yè)直覺有時(shí)候就跟老藝人的手感一樣，是一種藝術(shù)。

　　晚點(diǎn)：所以你做決策時(shí)會有一個(gè) moment，一個(gè)直覺瞬間。

　　方洪波：我個(gè)人的體會是有。

　　晚點(diǎn)：這個(gè)瞬間往往如何到來，它有規(guī)律可循嗎？

　　方洪波：我個(gè)人對洞察力的理解，前提是有基礎(chǔ)知識框架，你對戰(zhàn)略、對商業(yè)的理解；然后要保持學(xué)習(xí)，知識要跟上時(shí)代，要實(shí)時(shí)對各行各業(yè)關(guān)注，梳理出問題來；還有對一線的情況要了解。

　　我每年雷打不動(dòng)去到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城，前陣子剛?cè)チ私髭M州、吉安、新余、宜春，跟一線門店、客戶、員工、渠道聊天，有時(shí)候還跟他們一塊吃飯，公司內(nèi)部的員工，我也會一對一訪談。

　　晚點(diǎn)：是訪談最一線的員工，還是每個(gè)層級都聊？

　　方洪波：公司 200 多中高層，每個(gè)都聊，一個(gè)不落，有時(shí)候落掉了一個(gè)，我可能出差了，還有人找我的秘書，他說方總怎么沒找我？他以為是我對他有意見，后來馬上補(bǔ)上。畢業(yè)生、社招的各種專業(yè)人士選一批，博士生選一批，加起來我估計(jì)三四百人是有的，基本上一年兩次訪談周期。

　　晚點(diǎn)：怎么讓下屬對你說真話？

　　方洪波：取決于一把手自己是不是想聽到真話。一個(gè) CEO、董事長能聽到什么，取決于你想聽到什么。

　　我舉這個(gè)例子是想說企業(yè)家一定要對一線最真實(shí)情況有所掌握，這是洞察力的來源。大企業(yè) CEO 往往是很難聽到真實(shí)聲音的，高管對下面層層阻隔、過濾，他們有天生這個(gè)傾向。

　　晚點(diǎn)：每人聊一個(gè)小時(shí)，那 400 人得 400 個(gè)小時(shí)，一年兩次就是 800 個(gè)小時(shí)。

　　方洪波：嗯，花很多時(shí)間，整天整天，從早到晚干到 6 點(diǎn)多下班。

　　晚點(diǎn)：看來雷打不動(dòng) 6 點(diǎn)要下班。

　　方洪波：扯遠(yuǎn)了。你要說我有哪一刻有靈感？我一些重大的思考往往不是在公司內(nèi)部的日常忙碌中，一定是遠(yuǎn)離這個(gè)企業(yè)，把自己當(dāng)作一個(gè)局外人的時(shí)候。比如長途飛行，在高空盡管缺氧，但那是一個(gè)很好的思考空間。

　　另外就是游泳的時(shí)候，因?yàn)橛斡臼枪陋?dú)的，一個(gè)人在水里游，也是產(chǎn)生很多想法的時(shí)候，我個(gè)人的體會是這樣。

　　往外走、往上走，也要往下走、直面競爭

　　晚點(diǎn)：這幾年美的一直努力轉(zhuǎn)型 to B，但家電領(lǐng)域也不是安枕無憂。小米就是個(gè)強(qiáng)大的對手，它什么都做。還有追覓，也做空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電，這些都是來于其他賽道的競爭者。

　　方洪波：我覺得非常好。小米總裁盧偉冰去年來過一趟美的，給我們演示了一個(gè) PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時(shí)間手機(jī)銷量要成為世界第一；汽車十年內(nèi)要成為世界前五；大家電是三年之內(nèi)成為中國頭部。

　　晚點(diǎn)：大家電沒說前幾？

　　方洪波：前三。我當(dāng)時(shí)差一點(diǎn)就想問，美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？

　　晚點(diǎn)：你還挺有幽默感。

　　方洪波：我們所有的領(lǐng)域小米都進(jìn)入了，空調(diào)、洗衣機(jī)全做了。戰(zhàn)術(shù)上我重視小米，但戰(zhàn)略上我并不害怕小米進(jìn)來。

　　很長一段時(shí)間，家電行業(yè)的格局有點(diǎn)固化了，大家甘于現(xiàn)有格局，相安無事，小米進(jìn)來對家電行業(yè)是好事。我們要以積極的心態(tài)應(yīng)對，我們剛做了三份研究小米報(bào)告，加起來也有十幾萬字，我們一路不斷地在學(xué)習(xí)它。

　　晚點(diǎn)：今天來看，小米品牌真正成功不是因?yàn)槠渌且驗(yàn)槔总娮隽似嚕M(jìn)而帶動(dòng)了高端手機(jī)的銷量。這件事情有給你什么啟發(fā)嗎？

　　方洪波：不斷也有汽車企業(yè)找我們，想合作來做汽車，我思考了很久，內(nèi)部討論過很多次，但后來還是推翻了，我認(rèn)為美的沒有這個(gè)能力。 

　　晚點(diǎn)：這需要的是什么能力？

　　方洪波：你要對汽車這個(gè)行業(yè)有深刻理解，另外我們也沒有孤注一擲的魄力、決心。

　　我們選擇是否進(jìn)入一個(gè)行業(yè)大概的邏輯是，勞動(dòng)密集型肯定不做，因?yàn)闆]有附加價(jià)值；國內(nèi)已經(jīng)鋪天蓋地的不做，比如光伏、風(fēng)電；本身不具備能力不做，比如說汽車、手機(jī)。1997 年美的就成立過一個(gè)團(tuán)隊(duì)做手機(jī)，后來解散了。

　　晚點(diǎn)：美的也一直不做彩電等黑電，為什么？

　　方洪波：因?yàn)樗兓欤覀冏鳛橐粋€(gè)新進(jìn)入者，很難跟得上。

　　晚點(diǎn)：美的做掃地機(jī)器人，但排不進(jìn)市場前三、前四，你覺得還要做嗎？

　　方洪波：我們掃地機(jī)器人一直虧，去年虧了 2 億多。但這個(gè)業(yè)務(wù)是全球性的，每個(gè)國家都需要，這是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。所以我們做得再差、虧損，也會一直在做。因?yàn)槲覀冇心芰Α⒂袑?shí)力，虧就虧，“卷” 到最后看看怎么樣。

　　晚點(diǎn)：破局點(diǎn)是什么？

　　方洪波：我們就是等著、看著它，大企業(yè)做創(chuàng)業(yè)很難，有大企業(yè)病，有官僚氣。破局點(diǎn)就是它的技術(shù)迭代升級相對穩(wěn)定時(shí)。以前是掃地機(jī)器人，現(xiàn)在有掃拖一體，最新的又有一個(gè)手臂，還有兩個(gè)手臂的版本。一旦變化穩(wěn)定，就是破局的時(shí)候。這也是我們?yōu)槭裁床蛔鍪謾C(jī)，同樣的道理。

　　晚點(diǎn)： 9 年前美的就敢斥資 292 多億收購德國庫卡，進(jìn)軍工業(yè)機(jī)器人，那一年美的凈利潤才 147 億。 為什么你覺得機(jī)器人可以做，但是手機(jī)、汽車不可以做？

　　方洪波：我們當(dāng)時(shí)尋找的是中國還沒有形成規(guī)模和格局，但在全世界比較成熟的行業(yè)，工業(yè)機(jī)器人就屬于這類。

　　我們現(xiàn)在做樓宇科技，也是中國還沒有企業(yè)做大，但美國、歐洲各有兩家大企業(yè)。2021 年我們收購了萬東醫(yī)療，進(jìn)入醫(yī)療影像診斷，當(dāng)時(shí)中國只有一個(gè)聯(lián)影醫(yī)療，行業(yè)也是這兩年起來了。

　　晚點(diǎn)：2016 年收購庫卡是美的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，當(dāng)時(shí)這個(gè)決策是如何做出的？

　　方洪波：美的有一個(gè) 6- 8 人戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，專門做產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)變遷，直接向我匯報(bào)。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)定了要通過并購進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們把全世界的工業(yè)機(jī)器人公司都梳理了一遍，分析下來就 “四大家族” 有價(jià)值。ABB、發(fā)那科不可能被收購，安川和庫卡有機(jī)會。

　　我先去了安川，當(dāng)年孫中山去日本就住在安川創(chuàng)始人的家里。我當(dāng)時(shí)還用這個(gè)故事去打動(dòng)他們，我說今天振興中國，就要進(jìn)入到工業(yè)化的進(jìn)程中。但我們想搞合資企業(yè)，安川說不可能。

　　接著我去了庫卡，第一次對方就派了個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理來接待，完全不把我們當(dāng)回事，從德國回來后我們就在二級市場買它的股票，買到 5 個(gè)點(diǎn)的時(shí)候我們公告，一公告他的 CEO 就帶著財(cái)務(wù)報(bào)表跟我們談。

　　晚點(diǎn)：并購要付出很大代價(jià)，除了資金，還有很高的整合成本。15、16 年，中國家電市場還在繼續(xù)增長，為什么不先在各個(gè)家電細(xì)分領(lǐng)域做到第一，把仗打完，而是要進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域？

　　方洪波：我們當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型的邏輯非常簡單，一直做家電，肯定沒希望。中國家電企業(yè)過去都是大規(guī)模、低成本的經(jīng)營模式，只要不傻，不頭腦發(fā)熱，在中國做家電，沒有不賺錢的。2012 年前，美的是個(gè)純家電企業(yè)。2012 年我接手董事長，開始做 “效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型”。

　　當(dāng)時(shí)我在內(nèi)部講得最多的一句話是，“我們要做西門子、飛利浦、三星、索尼，還是要做伊萊克斯和惠而浦？” 歐洲的伊萊克斯，100 多年前就是一個(gè)家電企業(yè)，今天還是。但西門子最早是做電報(bào)機(jī)的，后來轉(zhuǎn)型了；飛利浦也把家電業(yè)務(wù)一個(gè)個(gè)都賣了；美國艾默生，最早做風(fēng)扇，跟美的一樣，后來轉(zhuǎn)型了很多次，現(xiàn)在向軟件轉(zhuǎn)；索尼 2000 年一半收入是家電，利潤主要來自家電，但去年它家電業(yè)務(wù)利潤為 0。

　　做附加值高的產(chǎn)品是符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律的，不論日本還是美國，那些穿越周期、基業(yè)長青的企業(yè)，一定是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級。

　　晚點(diǎn)：美的是一家擁有 40 年出海經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，你們有 3.5 萬名海外員工，去年海外收入占比超過了 40%。美的的國際化能力是如何一步步建立起來的？

　　方洪波：現(xiàn)在也不能說建立起來，還是在摸索，但我們的方法還是吸收日本韓國企業(yè)的一些教訓(xùn)，因?yàn)槎际菛|亞國家。

　　我們提出全球化戰(zhàn)略比較早，2010 年我還沒有做董事長，就提出了 “全球經(jīng)營” 戰(zhàn)略，你最起碼要把你產(chǎn)品服務(wù)搞到全世界去，是這樣的階段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我們開始冷靜地想一想過去的路走得怎么樣？2020 年我們做了一些自我修正，真正開始全球鋪貨，做各種資源配置，真正下決心是 2023 年年底。

　　以前我們做代工比較多，從去年開始，我們把代工放在次要的地位，提出來真正的 OBM 優(yōu)先，投入非常大，方法也變了。但這些方法，都是日韓企業(yè)已經(jīng)走過的路，我們進(jìn)行了借鑒。現(xiàn)在基本框架是搭建起來了，方向也是對的。

　　晚點(diǎn)：走過什么彎路，有了什么教訓(xùn)？

　　方洪波：教訓(xùn)就是我們不相信常識。

　　以前我們也說借鑒歐美，要摸著他們的石頭過河。歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們一定要本地化，但我們還是派了很多中國人去搞，后來證明只要派中國人出去搞的，沒有一個(gè)搞成功的，這些都是付出的代價(jià)。現(xiàn)在我們現(xiàn)在堅(jiān)定的本土化，用本土人、本土團(tuán)隊(duì)來管本土業(yè)務(wù)。

　　晚點(diǎn)：怎么管理好這些本土團(tuán)隊(duì)？讓他們相信美的想讓他們相信的東西？

　　方洪波：這也是很重要的，即所謂加深理念的融合，解決文化沖突的問題。所有在海外進(jìn)行本土化的公司，60 多個(gè)主體當(dāng)中，只要一把手相信美的的這一套，基本上業(yè)績都非常好。

　　他如果不相信你的這一套，簡直一點(diǎn)辦法都沒有，后來沒有辦法就換人。

　　晚點(diǎn)：美的高管說，你在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)最多的是要 “自我顛覆、自我否定”。 今天你還會在哪些方面否定自己？

　　方洪波：今年我們以簡化促成長，自我顛覆，這就是自我否定。你說企業(yè)家精神到底是啥？企業(yè)家精神是一種要素，它不是一個(gè)具象的人，這種要素我認(rèn)為最重要的就是自我認(rèn)知，就是你能不能自我否定。

　　晚點(diǎn)：我們和張維迎聊，他說企業(yè)家精神就是冒險(xiǎn)和創(chuàng)造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么資源。

　　方洪波：創(chuàng)造的前提是要自我否定，沒有自我否定成為不了一個(gè)企業(yè)家。

　　我給你個(gè)例子，GE 分拆后，很多聲音開始否定韋爾奇。但我不這么看，韋爾奇在位 20 年，他每年都在變，三年一小變，五年一大變，這是韋爾奇的經(jīng)典論述——每年都自我否定。他不斷做變革，你不能說他錯(cuò)，因?yàn)闀r(shí)代的語境不一樣，我們不能因?yàn)榻裉斓恼Z境去否定當(dāng)年的語境。

　　他的繼任者伊梅爾特在位 16 年，沒做過一次大的改革，他后來寫了一本書《如坐針氈》，我看下來，很多問題都在找客觀因素。

　　有一次我在美的公司年會上問了一個(gè)發(fā)人深省的問題，我說有什么客觀問題、什么包袱， 16 年時(shí)間都沒解決完？16 個(gè)月就可以解決！后來 GE 又換了幾個(gè) CEO ，現(xiàn)任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，幾刀下來。拆分之前 GE 市值最低只有 800 億美金，現(xiàn)在三家公司加起來超過 3000 億美金了。

　　晚點(diǎn)：你是否認(rèn)為企業(yè)家只要不斷自我變革、自我否定，就沒有什么問題解決不了？

　　方洪波：那肯定它永遠(yuǎn)有問題，但最起碼你不能躲避。

　　我認(rèn)為看一個(gè)企業(yè)還是要看長遠(yuǎn)，一個(gè)企業(yè)持續(xù)性的成功非常重要，它要經(jīng)過長時(shí)間跨度的檢驗(yàn)。基業(yè)長青不說 50 年、100 年，最起碼也得 20 年、30 年。今天我們看到有企業(yè)正如日中天，是最閃耀的那顆星，也有極少企業(yè)生生不息的，但更多企業(yè)還是會隨著時(shí)代巨變、星光黯淡。

　　晚點(diǎn)：曾經(jīng)的企業(yè)經(jīng)營就像登山，目標(biāo)明確、路徑可循，但現(xiàn)在像沖浪，要和風(fēng)浪博弈，動(dòng)蕩才是常態(tài)。家電是美的的主航道，你們要如何打今天這場仗？

　　方洪波：我現(xiàn)在的策略很簡單，即第一條曲線，我要往上走，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，找到附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個(gè)市場而不反應(yīng)，我要往下走，拼成本，要跟他們干。

　　以及我們要在第一條曲線上，建立一個(gè)新的優(yōu)勢，做產(chǎn)品和科技的投入研究，跑通第二曲線。但這個(gè)很難，需要漫長的周期。

　　晚點(diǎn)：那美的想成為誰？是 GE 、三星，還是索尼、飛利浦？

　　方洪波：今天我們不想成為誰，我們要跟著時(shí)代的變化，找到自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)方向，走自己的路。

位于順德的美的總部大樓

　　混亂是階梯，美的的兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型

　　晚點(diǎn)：美的成立于 1968 年，比中國改革開放還早十年，同時(shí)期的公司絕大多數(shù)已經(jīng)退出歷史舞臺，美的則歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，成長為收入超 4000 億的多元化集團(tuán)，產(chǎn)品賣向全球。回看過去，美的的發(fā)展給我們哪些啟示？

　　方洪波：美的是從順德北滘鎮(zhèn)起步的，我 1992 年來這兒的時(shí)候，鎮(zhèn)上還沒有水泥路，煤渣加灰，車輛駛過塵土飛揚(yáng)。北滘鎮(zhèn)很小，但涌現(xiàn)了很多家電企業(yè)，當(dāng)年排名第一的叫裕華，也是做風(fēng)扇的，創(chuàng)始人 1992 年就是全國人大代表。

1980 年代的美的風(fēng)扇廠和美的空調(diào)廠

　　晚點(diǎn)：那個(gè)時(shí)候含金量很高是吧？

　　方洪波：非常高，空中有一顆星用的就是他的名字。當(dāng)年我騎著摩托車每天路過他家，豪華的奔馳 600 停在門口，大家都是非常仰望在看。鎮(zhèn)里第二名叫蜆華電器，領(lǐng)導(dǎo)人題寫的廠名，可見當(dāng)時(shí)的地位。第三名是南方電器，美的排第四。這還僅是北滘一個(gè)鎮(zhèn)，另外一個(gè)鎮(zhèn)上有萬家樂——《繁花》里提到的熱水器品牌。此外還有神州、容聲、科龍、華寶等，當(dāng)時(shí)都是聲名顯赫。以那時(shí)候美的位置，根本無法想象它的今天。

　　再看全國，1992 年中國最牛的家電企業(yè)是誰？是春蘭、長虹。看向亞洲，如日中天的是日本家電，索尼、松下、東芝。一直到 2000 年，索尼的黑電還占它 50% 以上的業(yè)績。后來我們目睹了松下、索尼轉(zhuǎn)型成功，看到東芝的衰落，2016 年，美的還收購了東芝旗下的家用電器業(yè)務(wù)。

　　晚點(diǎn)：聽聞你喜歡研究商業(yè)變遷，美國 200 年商業(yè)變遷，能找到的資料你基本都看了。你從中看到的規(guī)律是什么？

　　方洪波：摸著發(fā)達(dá)國家企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過河。

　　今天中國大部分企業(yè)都是改革開放 40 多年，最多 1978 年開始創(chuàng)業(yè)，我們沒有經(jīng)歷過周期，我們看自己成長的軌跡，覺得這個(gè)世界就是這樣，以為我們理解了世界，但事實(shí)不是如此。

　　美的今天做的沒有新鮮事，都是從發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)經(jīng)歷過的事情中總結(jié)出來的。比如 2010 年我提出了 “產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營” 這三個(gè)核心戰(zhàn)略方向，尤其是效率，它成為了美的目前最有競爭力的優(yōu)勢。為什么效率有優(yōu)勢？管理學(xué)家泰勒 100 多年前提出的科學(xué)管理，核心就是效率，后來福特汽車起來，流水線是效率，到后來豐田、丹納赫、特斯拉等企業(yè)，都是效率制勝。

　　這些企業(yè)發(fā)展的路徑給了我們答案，答案都是現(xiàn)成的。我覺得很難超越這個(gè)規(guī)律，這就是常識——常識是跨越時(shí)間、空間，被檢驗(yàn)證明不會變的。

　　晚點(diǎn)：效率是結(jié)果，那內(nèi)核是什么？

　　方洪波：內(nèi)核就是效率最重要。對企業(yè)來說，效率就是 “減少一分錢的占用”。什么意思？任何企業(yè)的成本最終體現(xiàn)為對資金的占用，一個(gè)產(chǎn)品、庫存放那不動(dòng)、賣不掉，一個(gè)人的多余，這都是資金的占用。把每一個(gè)多余的一分錢都納入戰(zhàn)略框架，這就是效率。

　　2010 年我們做的轉(zhuǎn)型就是效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率。過去 13 年美的現(xiàn)金流增幅都是超過凈利潤的增幅，一是你得盈利能力強(qiáng)，第二就是效率要高。

　　舉個(gè)例子，資產(chǎn)負(fù)債表第一行就是現(xiàn)金，十多年前同行企業(yè)有 1000 億現(xiàn)金的時(shí)候我們羨慕的不行，當(dāng)時(shí)我們賬上 100 億都不到。那年我在公司會上講，如果哪一天賬上有 500 億現(xiàn)金，那我們的日子就好過的不得了，大家要努力。這么多年過去，現(xiàn)在我們賬上有 3200 億人民幣。

　　晚點(diǎn)：你在年初的經(jīng)營大會上說，世界規(guī)則被重寫，范式被轉(zhuǎn)移。什么規(guī)則被重寫了？什么范式被轉(zhuǎn)移了？美的現(xiàn)在找到新范式了嗎？

　　方洪波：中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，以前大家是模仿跟隨，最早走大規(guī)模、低成本路線，因?yàn)槭袌鎏螅由贤赓Y的退出，大家都活得很好。后來我們靠效率驅(qū)動(dòng)，開始走效率創(chuàng)新路線，到后來再發(fā)展，又有應(yīng)用式創(chuàng)新，應(yīng)用式創(chuàng)新是中國企業(yè)的優(yōu)勢，還有重構(gòu)式創(chuàng)新，本質(zhì)都是別人做好的東西，我們?nèi)プ鰬?yīng)用、重構(gòu)。

　　去年我去了一趟硅谷，去到的每個(gè)企業(yè)都在講，微軟、蘋果、英偉達(dá)是在收割全世界，全世界都得給它們交服務(wù)費(fèi)、各種軟件費(fèi)，因?yàn)樗麄儗?shí)現(xiàn)了引領(lǐng)式的創(chuàng)新，它改變了一個(gè)范式，但中國現(xiàn)在還很少有這樣的企業(yè)。

　　美的搞效率驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在同行都在做，一樣會跟上來。中國的應(yīng)用創(chuàng)新也很強(qiáng)，但未來只做應(yīng)用創(chuàng)新，很難和美國競爭。所以引領(lǐng)式的創(chuàng)新非常重要。但今天，美的還沒有實(shí)現(xiàn)這種范式的轉(zhuǎn)移。

　　晚點(diǎn)：新時(shí)代的秩序、規(guī)則和底層技術(shù)都在動(dòng)態(tài)變化，那老公司的護(hù)城河到底是什么？

　　方洪波：我有兩條自己非常信奉的理論，一是韋爾奇的做企業(yè)要做到數(shù)一數(shù)二，你做不到數(shù)一數(shù)二的地位，確實(shí)沒有競爭力；第二是巴菲特的護(hù)城河理論，他的原話是他夢想投資一個(gè)企業(yè)，像一個(gè)城堡一樣，周圍有一條護(hù)城河，有一個(gè)忠誠的守門人，即職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家，把這個(gè)城堡看好。但現(xiàn)在我們還找不到這條護(hù)城河。

　　晚點(diǎn)：是美的找不到這條護(hù)城河，還是你認(rèn)為根本就沒有護(hù)城河？

　　方洪波：它在不斷的動(dòng)態(tài)變化當(dāng)中。過去 10 年美的護(hù)城河是效率。我們的現(xiàn)金周期是負(fù)的，家電行業(yè)里我估計(jì)目前只有美的實(shí)現(xiàn)了——就是我們做生意，不用自己拿本錢，都是用別人的錢在做生意。我們?nèi)ツ戡F(xiàn)金周期是 -9 天——這就是我的護(hù)城河，但這個(gè)護(hù)城河在不斷地被侵蝕。

　　我們要在這個(gè)護(hù)城河的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)新的優(yōu)勢，要做產(chǎn)品和科技的投入研究，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)式創(chuàng)新。

　　但這需要時(shí)間，建立第二曲線需要先建立能力框架，去年不管怎樣，框架搭好了，To B 收入超過 1000 億。如果簡單定義 To B、To C 轉(zhuǎn)型是否成功，簡單來講目的達(dá)到了。但是這個(gè)業(yè)務(wù)能否在中國、在全球站在數(shù)一數(shù)二的地位，這又是另外一個(gè)階段了。

　　這也是為什么我們要堅(jiān)定國際化，我想延緩上一個(gè)曲線，讓它盡量滑得平緩一點(diǎn)，國內(nèi)沒有增量，存量還在萎縮，同時(shí)還有很多新的競爭對手進(jìn)來。所以我們一定要往外走。

　　晚點(diǎn)：引領(lǐng)式創(chuàng)新可以自上而下被規(guī)劃嗎？

　　方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出來的，還是要形成技術(shù)研究的環(huán)境。我 2014 年就提出要建集團(tuán)基礎(chǔ)研究院，內(nèi)部全部反對，我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)直接問，怎么考核，KPI 定幾個(gè)？我很少在公司發(fā)火的，但我當(dāng)時(shí)真生氣了。

　　我說我不相信這幫博士為了你這幾個(gè)臭錢，把青春耗費(fèi)在這里，我原話就是這樣。

　　晚點(diǎn)：所以沒有 KPI？

　　方洪波：每 3-5 年評價(jià)一次。

　　晚點(diǎn)：有發(fā)論文的要求嗎，有沖榜的要求嗎？

　　方洪波：都沒有。研究院的主要研究方向是硬件技術(shù)，我們還比較早就成立了人工智能研究院，但重心都是應(yīng)用研究。2012 年整個(gè)美的博士生加起來不到 20 個(gè)，現(xiàn)在有上千個(gè)。我們附近有個(gè) 500 畝的園區(qū)-美的全球創(chuàng)新中心，這也是我的理想，它建設(shè)得和大學(xué)校園一模一樣。

　　晚點(diǎn)：回頭來看，是否應(yīng)該讓研究院把智能技術(shù)、底層技術(shù)提升作為唯一的主線，而不是應(yīng)用。

　　方洪波：也有這樣一條線，我 2020 年初從一個(gè)大廠挖來一位科學(xué)家，他提出做服務(wù)機(jī)器人，我們投了 3 個(gè)多億，后來都打水漂了，因?yàn)檠芯糠较蚋沐e(cuò)了。去年我們從硅谷找了一個(gè)新的院長過來，做人形機(jī)器人。

　　晚點(diǎn)：3 個(gè)億投進(jìn)去，你才意識到方向搞錯(cuò)了？

　　方洪波：我們做第二條曲線，投入很大，選了幾條賽道，機(jī)器人、 to B 業(yè)務(wù)，到底哪一條能生存下來，很難講。

　　但我們也不急于求成。機(jī)器人這個(gè)方向我很堅(jiān)定，否則 2015 年也不會去收購庫卡。那么細(xì)致、精密的工作，工業(yè)機(jī)器人都能把它做好，我們還有醫(yī)療機(jī)器人。家庭的、生產(chǎn)線上的事情，它不能做？這個(gè)趨勢我是堅(jiān)定的。但是不是人形，不見得。現(xiàn)在行業(yè)是有虛火和泡沫，跟一輪又一輪的產(chǎn)業(yè)一樣，啤酒上面的泡沫是正常現(xiàn)象。

　　晚點(diǎn)：歷史上能穿越周期的企業(yè)是極少數(shù)，《基業(yè)長青》里的很多標(biāo)桿公司也失敗了。你認(rèn)為轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)有什么共性？轉(zhuǎn)型失敗的又有什么共性？

　　方洪波：1980 年代美國有一本著名的書叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯寫了《基業(yè)長青》，答案那兩本書里都有，失敗原因無外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠桿。

　　任何一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年開始說要革新，我 2013 年去拜訪他們，當(dāng)時(shí)松下的社長叫津賀一宏，他說要進(jìn)入電池、能源、環(huán)保產(chǎn)業(yè)。前幾天我看他們承認(rèn)轉(zhuǎn)型遇到困難了。轉(zhuǎn)型是需要一個(gè)周期的，但企業(yè)不轉(zhuǎn)型不行，如果美的就是一個(gè)家電企業(yè)，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下電器，很快會被淘汰，不見了、消失了。

　　美的 55 周年慶。方洪波在 2024 年 1 月的全員演講中說，“偉大的企業(yè)之所以偉大，就等于把常識做到了極致。”

　　晚點(diǎn)：企業(yè)追求基業(yè)長青是對的嗎？如果企業(yè)就像人一樣，無法避免墑增、衰老，它一直存續(xù)真的有利于創(chuàng)新和社會發(fā)展嗎？

　　方洪波：你問得很好，按照達(dá)爾文的理論，沒有一個(gè)生物會永遠(yuǎn)活著，所有的都要死，企業(yè)也一樣。

　　我認(rèn)為對中國企業(yè)來說，今天還無法定義什么是基業(yè)長青，因?yàn)槲覀儠r(shí)間太短，從 1978 年開始不過 47 年。支撐企業(yè)基業(yè)長青的很多東西，我們沒有共識，比如公司治理、股東利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后來 ESG 一上來就把 DEI 全盤否定了，ESG （環(huán)境、社會和公司治理） 現(xiàn)在也在被否定的路上。我覺得這是好事。企業(yè)就是企業(yè)，就是要持續(xù)性地盈利成長。美國企業(yè)是有社會共識的——企業(yè)不應(yīng)該承擔(dān)太多的社會責(zé)任，企業(yè)追求的是股東利益最大化，持續(xù)性地盈利成長。

　　但這些在今天的中國還沒有達(dá)成共識，我們時(shí)間太短。所以假如有企業(yè)不追求企業(yè)基業(yè)長青也是對的。但隨著中國未來發(fā)展，基業(yè)長青還應(yīng)該是我們的目的，企業(yè)就是要持續(xù)性地盈利、持續(xù)性地增長，這就你的價(jià)值。

　　晚點(diǎn)：日本的手工作坊，歐洲一些家族企業(yè)，他們似乎更容易實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。而多元化的大集團(tuán)要維持規(guī)模和地位，看起來只能靠無限變大。

　　方洪波：從全球企業(yè)的發(fā)展歷程來看，對大的集團(tuán)性企業(yè)的拋棄，是從美國率先開始的。2010 年之前，市場對大企業(yè)集團(tuán)還是擁抱，估值、市值很高。但現(xiàn)在美國集體拋棄大集團(tuán)企業(yè)，UTC、GE、霍尼韋爾、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹納赫也分拆了，很多都是一分為幾，重新聚焦專業(yè)化。這些都是范式的轉(zhuǎn)移。

　　另一個(gè)變化，過去的大型工業(yè)集團(tuán)是基于資產(chǎn)優(yōu)勢來管理多元業(yè)務(wù)。但谷歌、亞馬遜、微軟，還有中國的阿里、字節(jié)，也做了很多產(chǎn)業(yè)，跨了多個(gè)領(lǐng)域，但他們是基于數(shù)據(jù)能力來統(tǒng)籌，這是新的范式。

　　所以基業(yè)長青的企業(yè)，一定要穿越周期，要轉(zhuǎn)移范式。但中國到底適合什么樣的企業(yè)形態(tài)來發(fā)展，我們也在摸索。

　　晚點(diǎn)：你一直追求不斷變革，是為了攀登那個(gè)最高峰，還只是為了避免失敗？

　　方洪波：我認(rèn)為企業(yè)的意義就是不斷地動(dòng)態(tài)變革。你不變革，你一年、兩年不變革，就會遇到挑戰(zhàn)，這是一定的。

　　晚點(diǎn)：2023 年的美的年報(bào)，你引用了一句《權(quán)力的游戲》中的話，你說，“混亂不是深坑，而是一把梯子。”( Chaos isn't a pit, Chaos is a ladder) 

　　方洪波：在這個(gè)混亂的局面里，每個(gè)人各懷鬼胎，這跟企業(yè)里面很多架構(gòu)都是相似的。

　　晚點(diǎn)：這個(gè)梯子會被什么外作用力搬移嗎？

　　方洪波：我覺得還是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的發(fā)展過程中，我們也曾被肆無忌憚地攻擊，但不管對方怎么樣，我就不動(dòng)搖。我們叫打不還手，罵不還口——這是我在公司開會時(shí)候要求大家的。我的意思是命運(yùn)還是掌握在自己手上。

　　我又扯遠(yuǎn)了。回到你最早的問題，2012 年的時(shí)候，我沒有想象到今天，那一年我們收入 1027 億，去年我們過了 4000 億。2012 年，美的利潤估計(jì) 50 億不到，去年我們利潤是 300 多億。從北滘鎮(zhèn)的美的自身，再到整個(gè)中國家電行業(yè)，再到整個(gè)東亞企業(yè)，你看這些變遷，見過了這些東西之后，你說還有什么東西如果我還沒有想透，還看不開的話，那我覺得就有問題了。

　　美的生生不息要靠公司治理

　　晚點(diǎn)：在美的，股東、客戶和員工三者的排序是？

　　方洪波：員工第一、用戶第二、股東第三。

　　晚點(diǎn)：員工第一？這在中國企業(yè)里很罕見。

　　方洪波：員工如果不舒服，企業(yè)就沒辦法很好地發(fā)展。我們所處的是一個(gè)鎮(zhèn)，相對來說軟環(huán)境是非常差的，我們?yōu)榱烁纳扑撕芏嗑Α：髞韯?chuàng)始人何享健在這里建了醫(yī)院，我又把我的母校，小學(xué)、初中、高中全部搞來，華東師大二附中是上海數(shù)一數(shù)二的高中，把它搞到這邊。我們還建了一個(gè) ALSO 商業(yè)區(qū)，旁邊有公寓，大學(xué)生進(jìn)來可以拎包入住。

　　晚點(diǎn)：你們關(guān)懷員工，但同時(shí)也毫不留情地汰換員工。

　　方洪波：我們不斷在調(diào)整、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。以前有人問，你員工為什么老這么優(yōu)化？

　　有一年開年會我主動(dòng)回應(yīng)，我說錯(cuò)，企業(yè)只有不斷地優(yōu)化才能向前。你不能孤立地看某一個(gè)員工，我們在全中國有 8000 家核心供應(yīng)商，員工就 20 萬，上下游加起來就業(yè)人口 100 多萬。美的是鏈條上的核心企業(yè)，只有美的持續(xù)發(fā)展，這個(gè)價(jià)值鏈才生生不息。

　　晚點(diǎn)：聽說在公司，你不允許任何人稱贊你。

　　方洪波：還是那句話，一個(gè)人能聽到什么，取決于你想聽到什么。最起碼在我面前講好話的人沒有。為什么呢？只要在我面前講好話的，要么直接批評一頓，要么在公開大會上批評。

　　舉個(gè)例子，廣東有個(gè)風(fēng)俗習(xí)慣，中秋節(jié)和春節(jié)要去領(lǐng)導(dǎo)家里坐一下。我當(dāng)董事長后明確規(guī)定，任何人不能到我家里。結(jié)果第一年，就是 2013 年，一個(gè)事業(yè)部總裁帶著團(tuán)隊(duì)，拎著一點(diǎn)酒、水果就來了。下個(gè)月的會議上，我直接點(diǎn)名了，我說今年有誰誰到了我家里。第二年再也沒有人來了。

　　現(xiàn)在在公司，每天中午我都習(xí)慣飯后到廣場上溜一圈，沒有一個(gè)人上來跟我打招呼的。

　　晚點(diǎn)：所以你也從來不夸人？

　　方洪波：這是我的缺點(diǎn)之一，我從不表揚(yáng)人。

　　晚點(diǎn)：你都怎么批評人？

　　方洪波：開大會點(diǎn)名。我就是公開講，任何事情透明、簡單是最好的方法，不要拐彎抹角。

　　晚點(diǎn)：當(dāng)年何享健是不是也很少表揚(yáng)你？之前有文章寫，你還是美的高管時(shí)，每隔幾個(gè)月，何享健就會把你叫到他的辦公室，拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫滿這段時(shí)間他觀察到的紕漏。

　　方洪波：我感覺是受他影響有點(diǎn)多。你這樣一問我，回憶起來是這樣的，好像他也很少表揚(yáng)我。

　　他是非常細(xì)致的一個(gè)人，他歸納出一個(gè)什么東西，有時(shí)候一寫十幾點(diǎn)便利貼。當(dāng)時(shí)他寫的可能是哪一天我在哪個(gè)會上講了哪句話，這個(gè)不對，你不應(yīng)該這樣說。

　　晚點(diǎn)：你會像他當(dāng)時(shí)培養(yǎng)你一樣去培養(yǎng)其他人嗎？

　　方洪波：現(xiàn)在時(shí)代不同了，我們已經(jīng)形成了完善的干部培養(yǎng)體系，內(nèi)部有啟航、遠(yuǎn)航、領(lǐng)航計(jì)劃，我們給高管的要求也是強(qiáng)制性到全球各大商學(xué)院訓(xùn)練。我本人一年兩次和他們做面對面，會談的比較深刻。體系已經(jīng)形成了。

　　晚點(diǎn)：你如何評價(jià)美的的組織能力？組織能力強(qiáng)有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？你認(rèn)為怎樣的組織形態(tài)匹配一個(gè)復(fù)雜的、全球化、多元化的大型集團(tuán)？

　　方洪波：應(yīng)該說在中國企業(yè)里可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐，最終靠人執(zhí)行，否則你說得再好沒有用。簡單來說，就是你有清晰的戰(zhàn)略，有清晰落地的路徑，有執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，說得大一點(diǎn)，是要有公司治理的框架。

　　為什么我說自己玩世不恭、吊兒郎當(dāng)，因?yàn)槲覀兏叨确謾?quán)，我在公司每天好像也閑著沒事干，沒人找我，因?yàn)樗麄儾挥谜椅遥腋叨确謾?quán)給他們，他下面又分權(quán)。再加上我們的人才建設(shè)，美的包容性很強(qiáng)，校招、社招齊頭并進(jìn)，人才也多種多樣，這樣就形成非常好的框架。

　　晚點(diǎn)：分權(quán)是從什么時(shí)候開始的，什么時(shí)候大家不用找你了？

　　方洪波：我還沒當(dāng)董事長之前已經(jīng)開始了，我當(dāng)董事長之后更加徹底。現(xiàn)在我就負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略方向，像雷達(dá)一樣評估公司，看團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，選人、培養(yǎng)人，我平時(shí)沒事干。

　　晚點(diǎn)：為什么你敢高度分權(quán)？有 CEO 跟我說，他不是不想分權(quán)，而是做不到，找不到可以放心分權(quán)的人。

　　方洪波：做不到也是假的。取決于你到底是不是相信這是常識——所有的大企業(yè)，一定是高度分權(quán)的。我是不管怎樣都分權(quán)，找不找到合適的人都分權(quán)，不行就換人。

　　晚點(diǎn)：不行就換人，那他們會很沒有安全感。

　　方洪波：他們沒有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計(jì)劃”，包括我自己。每個(gè)人一定有 3 個(gè)繼任者，誰第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我會讓他們參與面試，選自己的 “后備”。

　　晚點(diǎn)：你曾總結(jié)美的為什么成功，你說是因?yàn)闄C(jī)制激發(fā)了所有美的人的企業(yè)家精神。但企業(yè)家精神不是天生的嗎？它可以被鼓勵(lì)、被訓(xùn)練嗎？

　　方洪波：企業(yè)家精神是天生的。但它是一個(gè)要素，跟人的性格一樣，有人膽子大，有人膽子小，這個(gè)要素可能在每個(gè)人身上，有時(shí)候你不知道你身上有沒有，這就得靠公司治理機(jī)制。

　　我為什么講美的要生生不息要靠公司治理，要保持先進(jìn)性。公司治理就是科學(xué)的激勵(lì)和科學(xué)的約束合并在一起。

　　科學(xué)的激勵(lì)就是要把有企業(yè)家精神的人找出來，包括我們講的什么賽馬、相馬、跑馬，不就講的這個(gè)道理嗎？我們把那么多人進(jìn)行高度分解，進(jìn)行事業(yè)部制，把他放在事業(yè)部總裁的位置上，不就是看他有沒有企業(yè)家精神，一試他有，很快就表現(xiàn)出來。

　　晚點(diǎn)：有人就是天生膽子大、敢投入，但不能說他一定有企業(yè)家精神。你如何判斷一個(gè)人是否真有企業(yè)家精神？

　　方洪波：這個(gè)很難描述。首先洞察力很重要，知道什么問題是最重要的。一個(gè)企業(yè)在不同的階段，問題是不斷變化的，像一棵樹一樣，需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化，如果連問題都洞察不出來，后面就無從談起了。

　　洞察力是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，品德什么的先不談，那是基礎(chǔ)。第二就是決斷力，你有沒有魄力、有沒有膽識？三下五除二能一針見血、對癥下藥、扭虧為盈、扭轉(zhuǎn)局面、懸崖勒馬、振臂一呼，這都是決斷力。

　　晚點(diǎn)：第三呢？

　　方洪波：第三我覺得都不重要了。有這兩個(gè)就已經(jīng)夠了，其他的事兒讓別人干去。

　　晚點(diǎn)：很早之前你提到，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人有四個(gè)境界：全我、有我、忘我、無我。你覺得自己目前在哪個(gè)階段，距離下一個(gè)階段還差什么？

　　方洪波：這是我 2002 年接受采訪、年少無知時(shí)講的，但當(dāng)時(shí)我并不具備這個(gè)資格去講 “無我”。

　　晚點(diǎn)：你是不認(rèn)同這四個(gè)境界？

　　方洪波：不是，道理是這個(gè)道理，包括蘇格拉底講的認(rèn)識你自己，到尼采說的成為你自己，道理是一樣的。我記得 2006 年長江商學(xué)院一期班組織去和李嘉誠吃飯，四桌人，他每一桌坐半個(gè)小時(shí)，坐到我們這桌的時(shí)候，我就問了他一個(gè)大概你這樣的問題。

　　李嘉誠當(dāng)時(shí)回答我，他說公司 100 人的時(shí)候你一定要沖到最前；公司 1000 人的時(shí)候，你要回到這個(gè)隊(duì)伍中來；公司 10000 人的時(shí)候，你要在最看不見你的地方。這個(gè)道理就跟 “有我”“無我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會說什么 “無我”、“忘我”，那是當(dāng)年年少無知時(shí)候講的。

　　晚點(diǎn)：你說 “無我”“忘我”，但美的上上下下都是你的風(fēng)格，都有你的影子。

　　方洪波：你說美的有我的影子，那肯定，經(jīng)營上的思路是我提的。但你說如果方洪波現(xiàn)在不干，明天換一個(gè)人來，他接上完全沒有問題。你看我出差一個(gè)月，好像也沒人找我，也沒事。

　　今天美的發(fā)展一定要靠體制機(jī)制，我覺得美的基本體系可以說是形成了，首先數(shù)字化程度非常高，其次形成了各種運(yùn)營機(jī)制、治理機(jī)制、人力機(jī)制，包括人才的后備池。

　　美的任何一個(gè)經(jīng)營單位一把手可以隨意輪換，業(yè)務(wù)都不會受到任何影響。

　　晚點(diǎn)：你曾說職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)該是嚴(yán)密的機(jī)器零部件。他是無情的，甚至應(yīng)該拋下自我，你今天還這么想嗎？

　　方洪波：這是中國一個(gè)所謂的界定，實(shí)際上在美國沒有這個(gè)概念，美國的企業(yè)家就是企業(yè)家。

　　你說我今天到底是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，只是中國給貼上了這樣一個(gè)標(biāo)簽，就是你不是創(chuàng)始人就不是企業(yè)家，這是不對的。我的意思是，世界上是沒有這個(gè)概念的。

　　2011 年美的運(yùn)動(dòng)會，跑在最前的是方洪波（左），滿面笑容的是創(chuàng)始人何享健（右）。

　　美的的傳承在中國當(dāng)下沒有復(fù)制性

　　晚點(diǎn)：2012 年美的創(chuàng)始人何享健把他一手創(chuàng)立的企業(yè)交給你，你成為美的集團(tuán)董事長。13 年時(shí)間，美的市值漲了 5000 多億，收入增長了 4 倍，從 1000 億到 4000 多億。有人評價(jià)，美的是中國民營企業(yè)唯一一個(gè)實(shí)現(xiàn)接班成功且繼任者把公司帶上了一個(gè)臺階，僅此一例。

　　方洪波：接班成功還是要放在長時(shí)間的跨度里面看，就是我交給下一任這個(gè)責(zé)任是重大的，能不能選一個(gè)合適的人。

　　2012 年我接董事長是很大的一件事，這么大的企業(yè)，又是民營企業(yè)，創(chuàng)始人給了我。他有兒子、有女兒，當(dāng)時(shí)很多人不理解，政府也不理解。我記得交班大會上，創(chuàng)始人講了很多話，最后讓我說兩句，一般的情景下，你肯定要長篇大論，但我就說了兩句話，真的就兩句。我后來自己還慶幸，13 年過去了，這兩句話還是經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的。

　　我說的第一句話是，“千里馬常有，伯樂不常有”，這句話把關(guān)系界定清楚了，何總最重要，我不重要，千里馬有無數(shù)個(gè)，但伯樂不常有；第二句話，“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過客”。就像跑 4×100 米，我把這一棒做好，然后接班人接好。

　　2012 年美的交班大會，何享健將公司交班給了方洪波，方洪波正式成為美的集團(tuán)董事長晚點(diǎn)：為什么是過客？

　　方洪波：1930 年代魯迅寫過一篇很小的文章，名字就叫《過客》。大概意思是，有個(gè)人問路，見到一個(gè)小女孩，他問前方是什么？女孩說前方有鮮花；再問一個(gè)老翁，老翁說前方是墓地。他又問，那鮮花過后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的現(xiàn)實(shí)世界、物質(zhì)世界、精神世界。他就是這樣一個(gè)過客，無論你是誰，你得到的答案都一樣。

　　今天美的發(fā)展一定要靠體制機(jī)制，我做的一切都是致力于建設(shè)它。

　　我每年公司年會都講，我一定會退出，我一定要退下來，并且我要在別人不討厭我的時(shí)候退下來。

　　當(dāng)年一個(gè)大企業(yè)家跟我們講，人到 60 歲就是一個(gè)拐點(diǎn)，到 60 歲人就老糊涂，容易出問題。當(dāng)然我開玩笑講，這是自然規(guī)律，你一定跟不上這個(gè)時(shí)代。

　　晚點(diǎn)：你剛接班時(shí)，描述你和創(chuàng)始人的關(guān)系，你說，“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。”

　　方洪波：信任關(guān)系是中國企業(yè)傳承一個(gè)非常重要的課題。今天我說的云淡風(fēng)輕，但在 2012 到 2015 年，這個(gè)問題對我來說很重要。

　　順德是珠三角的一個(gè)福地，受廣東文化影響很大，當(dāng)年我心里很清楚，自己的壓力非常大，不確定能不能干好，很多人都希望看我的笑話。真的，不是開玩笑。

　　晚點(diǎn)：但 2012 年你剛上任就啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，公司營收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個(gè)挺難的，接班第一年，難道不應(yīng)該小心翼翼過度嗎？為什么敢這么干？

　　方洪波：當(dāng)時(shí)我也是很困難，不僅外邊，公司內(nèi)部也有很多非議。我記得 2014 年，公司內(nèi)部也有管理層質(zhì)疑說，美的集團(tuán)戰(zhàn)略方向出了問題，市值下來了。投資人也認(rèn)為，戰(zhàn)略方向值得商榷。畢竟市值沒有達(dá)到投資者的期待。

　　當(dāng)時(shí)我家里人，還有一些朋友也來問我，要怎么辦？我說我最多就不干，我沒有什么包袱，也沒有什么東西不能放棄的。

　　我 2012 年接任董事長時(shí)講的那兩句話已經(jīng)說明了，我事實(shí)上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講，我就做好了準(zhǔn)備。我說創(chuàng)始人都沒把企業(yè)給子女，給你做，你還有什么好抱怨的？我沒有什么可以抱怨的。

　　晚點(diǎn)：當(dāng)年因?yàn)楦母铮蓛r(jià)下跌，面對大量質(zhì)疑，你有向創(chuàng)始人解釋嗎？

　　方洪波：我什么都沒說。美的的發(fā)展就是最好的回應(yīng)。

　　晚點(diǎn)：很多企業(yè)家都想知道，企業(yè)到底如何才能順利傳承，美的經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　方洪波：中國很多有名的企業(yè)家都來美的交流過，但我給他們的原話就是，不能復(fù)制，你復(fù)制不了。

　　一是美的這個(gè)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)是由很多因素組成的，你復(fù)制不了；二是中國沒有形成一個(gè)成熟的市場體系，公司經(jīng)理人體系也沒有形成；三是我之前講的，社會對企業(yè)發(fā)展的很多問題還沒有達(dá)成共識，你像浙江企業(yè)他絕對要傳給二代。

　　之前一個(gè)上市公司董事長來問我，他本來把企業(yè)傳給了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，在外面招的。干了一段時(shí)間他說不行，現(xiàn)在在想要傳給他兒子，還是女兒？到底傳給誰，想找我交流，我說你這個(gè)問題我回答不了。

　　另一個(gè)角度，今天我們要問企業(yè)傳承到底怎么傳承？家族傳承還是經(jīng)理人？我告訴你，可能 20 年、30 年之后這個(gè)問題不會有人再問。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上的規(guī)律告訴我們，資本是高度集中的，但企業(yè)家精神這個(gè)要素是高度分散的。資本可以集中在創(chuàng)始人家族，但有經(jīng)營能力的人正好還在這個(gè)家族里——這是不可能的。創(chuàng)始人經(jīng)過不斷的犯錯(cuò)，交給二代不行，三代又不行，那他就要找經(jīng)理人。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)印證了這個(gè)過程——他們的市場化程度高，很多空降的職業(yè)經(jīng)理人，在發(fā)達(dá)國家就很成功。

　　晚點(diǎn)：所以還是要形成一個(gè)社會的共識，形成高度市場化的機(jī)制。

　　方洪波：如果中國資本市場允許分拆的話，可能也是解決傳承問題的方法之一，因?yàn)槟阏乙粋€(gè)人要管這么大一個(gè)企業(yè)難，不是說不行，但是難，如果你把它分拆，把它管好變得更容易一些。

　　晚點(diǎn)： GE 曾經(jīng)一拆三，專業(yè)化發(fā)展，重新煥發(fā)了生機(jī)。美的會考慮分拆嗎？

　　方洪波：你這個(gè)課題問的很好。這也是我這幾年經(jīng)常在講的，我說如果中國資本市場成熟了，我恨不得現(xiàn)在就分拆。但現(xiàn)在的法規(guī)還不允許，現(xiàn)在我必須要找到我的下一任。

　　我說我一定要退下來。企業(yè)發(fā)展一定要有新的人上來，企業(yè)才能有進(jìn)步，我不是考慮我個(gè)人的原因，不是說急流勇退，而是美的發(fā)展一定是要有新人，新人一定比我強(qiáng)。

　　晚點(diǎn)：你會對照年輕時(shí)候的自己去尋找下一任嗎？

　　方洪波：這個(gè)肯定是擺脫不了的，會有，但也盡可能去嘗試有沒有別的方法去判斷和識別人才，我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內(nèi)部培養(yǎng)的，一定要經(jīng)過摸爬滾打。

　　晚點(diǎn)：現(xiàn)在是什么在驅(qū)動(dòng)著你還愿意不斷改變、不斷學(xué)習(xí)？

　　方洪波：來源肯定不是金錢，來源還是心靈的愉悅，是企業(yè)不斷地壯大，那么多同事跟我一起，我能看到他們的成長，他們一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由。更重要的是我看到美的作為一個(gè)中國的民營制造業(yè)企業(yè)，能夠走向世界，未來在世界上有一席之地，這就是我心靈愉悅的來源。

　　晚點(diǎn)：假如有一天離開這家公司，你希望大家如何記住你、定義你？

　　方洪波：我不需要記住。我希望離開的那一刻，這家公司跟我一定沒有關(guān)系，這是我內(nèi)心的真實(shí)想法。

　　我們的一生都是拿單程票，誰也不可能拿雙程票。既然單程票，我們就用一生的時(shí)間去尋找它的意義，我覺得已經(jīng)足夠了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已經(jīng)為自己走出了一個(gè)非常好的人生旅程，我還要人家記得我干嗎？

　　現(xiàn)在公司墻上沒有我一張照片。包括我們公司的展廳，建展廳的時(shí)候我跟他們講，我沒有必要留下痕跡，留下來干嗎呢？后來展廳還是放了我一張照片，是我們?nèi)ツ?H 股上市時(shí)的照片，回避不了就放了。

　　晚點(diǎn)：現(xiàn)在還有什么恐懼之事嗎？

　　方洪波：要說我自己作為一個(gè)個(gè)體的人生，我可以接受一切。如果說真正的讓我恐懼的，是怕美的跟不上時(shí)代的變化。

　　晚點(diǎn)：你曾經(jīng)做過一個(gè)比喻，你說 CEO 就是跳高運(yùn)動(dòng)員，最終永遠(yuǎn)有你跳不上去的高度，他總會撞到桿上。

　　方洪波：我的意思是他最終是一個(gè)失敗者，任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個(gè)社會充滿著英雄的故事，但我認(rèn)為歷史不是由英雄推動(dòng)的。真正的失敗者才造就了歷史，就是因?yàn)樗惺。祟惒拍芨M(jìn)一步。

　　晚點(diǎn)：此前你說，書是你的精神源泉，你也是購書大戶，哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、文學(xué)、社會學(xué)等等都讀。你最喜歡的，常讀常新的一本書是什么？

　　方洪波：我是 80 年代上的大學(xué)，在華東師大學(xué)歷史，當(dāng)時(shí)如饑似渴的，把能讀的各種東西方著作都讀了。我最愛的作家之一，還是茨威格，但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類群星閃耀時(shí)》，我更喜歡《昨日的世界》。

　　疫情期間我在國外 “流浪” 的時(shí)候只帶了一本書，就是這本，我很多年前看過它，書已經(jīng)泛黃了，我就帶著這本書。因?yàn)樗锩婧芏嘣捪駱O了今天的這個(gè)世界。還有一本書，是美國一個(gè)作家寫茨威格的傳記，叫《不知?dú)w宿》，這本書我也喜歡。

　　晚點(diǎn)：《人類群星閃耀時(shí)》講的是人類燦爛的星辰中有很多英雄，這本書寫了 14 個(gè)英雄的故事。你最欣賞其中哪一個(gè)英雄，為什么？

　　方洪波：我個(gè)人最欣賞的還是托爾斯泰，在生病的時(shí)候依然離家出走，病死路途，我覺得這樣子才是英雄。

　　如果再選一個(gè)，是寫馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍，人生就那么閃爍。

　　晚點(diǎn)：他是一個(gè)小人物，大家知道馬賽曲，但都說不出他的名字。你說你喜歡托爾斯泰，他的哪一點(diǎn)打動(dòng)了你？

　　方洪波：我的猜想，托爾斯泰那會兒已經(jīng)是文豪，他知道自己在生病，80 多歲了，他能夠離開他的家門，這個(gè)家門是一個(gè)符號，可能是他家的一個(gè)門，可能是他的巨大的文豪的聲譽(yù)、無數(shù)人的擁戴，他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺得這是英雄，最起碼可以超脫一切現(xiàn)實(shí)吧。